Estou interessado em descobrir a justificativa econômica para a existência de um escritório de advocacia. Quais benefícios fluem para clientes e advogados de escritórios de advocacia? De que forma os compradores e vendedores de serviços jurídicos estão em melhor situação porque um escritório de advocacia é a plataforma de escolha para suas transações (em vez de, digamos, uma troca individual advogado-cliente)?
Para que serve um escritório de advocacia?
Uma boa maneira de responder a essa pergunta, penso eu, é por referência ao trabalho do economista do século 20 Ronald Coase, que (entre outras coisas) escreveu um tratado pioneiro intitulado The Nature of The Firm . Como o The Economist observou ao comemorar o 100º aniversário de Coase no ano passado, Coase fez e respondeu a uma pergunta semelhante no mundo dos negócios: por que as empresas existem? “Sua visão central” , escreveu The Economist , “foi que as empresas existem porque ir ao mercado o tempo todo pode impor altos custos de transação. Você precisa contratar trabalhadores, negociar preços e fazer cumprir contratos, para citar apenas três atividades demoradas. Uma empresa é essencialmente um dispositivo para criar contratos de longo prazo quando contratos de curto prazo são muito incômodos”.
A revista destacou que, embora importante, reduzir o atrito nas transações é apenas uma resposta parcial ao porquê das corporações: “[As empresas] podem mobilizar uma ampla gama de recursos – particularmente os nebulosos, como ‘cultura corporativa’ e ‘conhecimento coletivo ‘ – que os mercados não podem acessar. As empresas podem organizar a produção e criar conhecimento de maneiras únicas. Eles também podem fazer apostas de longo prazo em inovações que irão redefinir os mercados, em vez de apenas satisfazer a demanda”.
As empresas existem, portanto, porque:
- reduzir os custos de transação,
- construir uma cultura valiosa,
- organizar a produção,
- reunir conhecimentos coletivos e
- estimular a inovação.
Então agora vamos dar uma olhada em escritórios de advocacia. Eu não acho que seria uma liberdade muito grande afirmar que, como regra geral, os escritórios de advocacia:
- desenvolver culturas relativamente fracas e fragmentadas,
- gerencie a produção e o processo com indiferença,
- atribuir e executar o trabalho de forma ineficiente,
- compartilhar conhecimento ao acaso e de má vontade, e
- mostram quase nenhum interesse em inovação.
Esse é um inventário de defeitos que faria Ronald Coase se perguntar exatamente o que mantém os escritórios de advocacia unidos como entidades comerciais. E ele ficaria ainda mais assustado com as seguintes considerações:
- Esta semana, Bruce MacEwen em Adam Smith Esq. escreveu sobre a dificuldade de “marcar” um escritório de advocacia: “Os sócios do escritório de advocacia são tudo menos projetados ou aculturados para oferecer uma ‘experiência consistente’ ou ‘um nível de qualidade específico’” . a promessa [da marca do escritório de advocacia]?” Em muitos escritórios de advocacia, a experiência do cliente varia muito de advogado para advogado, a tal ponto que a documentação básica e até mesmo as faturas diferem de um sócio para outro. Diante disso, é difícil dizer que um escritório de advocacia tem uma “identidade” ou uma “maneira de fazer negócios”.
- Na semana passada, Mark Hermann, da Above The Law , abordando a velha questão de saber se os clientes contratam advogados ou escritórios, afirmou que “[se] os clientes têm algum bom senso, eles contratam advogados”. Isso ocorre porque os escritórios não têm certeza da qualidade de seus próprios advogados e porque quase nenhum escritório conduz sistematicamente a garantia de qualidade interna para revisar e aprovar o trabalho de seus advogados. Pela mesma razão, os advogados relutam em fazer vendas cruzadas de “parceiros” cuja experiência não conhecem ou confiam e para os quais não ousariam indicar seus valiosos clientes.
- Em julho de 2010, Anthony Kearns escreveu para o The American Lawyer sobre a ausência de avaliação de risco e sistemas post-mortem em escritórios de advocacia. Esses sistemas podem reduzir as chances de que algo dê errado em primeiro lugar e podem criar processos pelos quais as lições podem ser aprendidas com os erros e os mesmos erros evitados no futuro. Mas os escritórios de advocacia são extremamente resistentes culturalmente a admitir que os advogados falharam no passado e falharão novamente – e, como resultado, não há expectativa institucional de que os erros sejam reconhecidos e tratados como oportunidades de aprendizado.
Não são problemas, note-se, que possam ser facilmente corrigidos através da simples aplicação de boas práticas de gestão. Esses são problemas criados profundamente nos ossos da cultura do advogado. Os advogados tendem a proteger e promover seus próprios interesses individuais sobre os da coletividade a que pertencem. Muitas inovações de gestão sensatas que tentaram se firmar em escritórios de advocacia nas últimas duas décadas – incluindo gestão do conhecimento, vendas cruzadas, disciplina de marca, reforma de cobrança, aprendizado de associados, fluxo de trabalho colaborativo e assim por diante – naufragaram nos cardumes da relutância dos advogados em sacrificar algum bem individual de curto prazo por algum ganho coletivo de longo prazo. Este não é um bug de escritórios de advocacia; é uma característica.
Então o que resta? Da lista original de vantagens coaseianas, ainda temos a primeira e mais importante: a redução dos custos de transação. Não há como negar que este é um aspecto importante e útil de um escritório de advocacia. Embora existam muitas tarefas legais que podem ser realizadas com bastante facilidade por um único advogado trabalhando sozinho, há muitas outras que exigem mais recursos para serem realizadas: outros advogados, vários funcionários, muitos ativos de conhecimento, várias conexões e contatos e assim por diante. Um cliente com uma questão legal mesmo um pouco complicada não quer sair e contratar individualmente com cada um desses players e fornecedores; ela quer uma plataforma centralizada, um balcão único. Os advogados, igualmente, não querem acessar o mercado toda vez que precisam de um ativo; eles preferem mantê-los todos à mão.
E é por isso, para encurtar a história, que acho que a fragmentação dos serviços jurídicos e o surgimento de fornecedores não empresariais viáveis representam uma ameaça à existência contínua de escritórios de advocacia. A nova concorrência e a nova tecnologia estão reduzindo os custos de transação do trabalho jurídico complexo; eles estão reduzindo a perda de fricção tradicionalmente associada ao acesso repetido ao mercado jurídico. Novos recursos, como empresas de terceirização de processos jurídicos, escritórios de advocacia virtuais, advogados temporários e contratados e programas de software sofisticados, estão disponíveis, confiáveis e cada vez mais acessíveis de maneira oportuna e econômica. Costumávamos reduzir o incômodo e o custo de acessar vários recursos jurídicos colocando-os todos dentro de um escritório de advocacia; não precisamos mais fazer isso. A justificativa fundamental restante para os escritórios de advocacia está sob cerco.
Para ser claro, não estou prevendo um iminente abate mundial de escritórios de advocacia; muitas empresas ainda são melhores na facilitação econômica de transações legais do que a vasta, mas confusa, gama de provedores separados. Mas estamos prestes a ver o surgimento de uma nova geração de organizadores de recursos jurídicos eficazes (que, quando você pensa sobre isso, é tudo o que os escritórios de advocacia realmente são). Eles organizarão fornecedores de serviços jurídicos díspares, distantes e especializados em um sistema de montagem e entrega just-in-time complexo e bem ajustado para serviços jurídicos complexos — gerentes da cadeia de suprimentos para o mercado jurídico moderno. E eles farão isso de forma mais acessível e com melhores controles de qualidade que os escritórios de advocacia podem oferecer. Algumas empresas podem evoluir para preencher esse papel, mas, se o fizerem, mal as reconheceremos quando comparadas a seus ancestrais. Empresas de sistemas e informações jurídicas como Thomson ou Lexis podem se encaixar no projeto; assim como os LPOs; o mesmo pode acontecer com negócios completamente novos financiados pelo Lei de Serviços Jurídicos.
É por isso que os escritórios de advocacia precisam entender seu próprio propósito econômico, qual o papel que realmente desempenham no mercado. Se, como argumentei, é para ser um organizador eficaz de recursos legais, eles precisam melhorar muito, muito melhor na identificação, organização e gerenciamento eficiente desses recursos, dentro e (especialmente) fora de seus muros. Esse é o papel – zagueiro, gerente, empreiteiro geral, chame como quiser – que está em disputa agora e é o único que realmente importa. Esse é o objetivo de um escritório de advocacia.
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